Młode firmy z branży FOOD zmieniają świat

15 udostępnień
15
0
0

Tworzą zgrany duet, który w swoich działaniach kieruje się wizją bardziej zrównoważonego świata. Uważają, że zmianę w tym względzie należy rozpocząć od kwestii żywieniowych. Dlatego dwa lata temu Piotr Grabowski i Michał Piosik stworzyli akcelerator, łączący branżę spożywczą i nowe technologie. Dziś pod swoimi skrzydłami mają już kilkanaście młodych firm, które wprowadzają na rynek nowe trendy w branży FOOD. Jak radzą sobie młode biznesy? Jak zmieniają rynek? Na jakie wsparcie mogą liczyć? – o tym rozmawiamy z założycielami foodtech.ac.

Izabela Marczak: Być może nie wszyscy wiedzą, co to za twór – akcelerator. Wyjaśnicie?

Michał Piosik: To miejsce, w którym wyszukujemy i pomagamy rozwijać biznesy, w naszym wypadku z obszaru technologii spożywczych, które usprawniają branżę FOOD i pomagają jej być bardziej ekologiczną.

Jak odbywa się takie wyszukiwanie?

MP: Najpierw ogłaszamy nabór do akceleratora. Mieliśmy już trzy edycje takiego naboru, teraz szykujemy się do czwartej. Zwykle odpowiada na takie ogłoszenie od 40 do 70 firm.

Piotr Grabowski: Może „firm” to zbyt dużo powiedziane. To są osoby z pomysłami na firmy. Najczęściej dopiero początkujące w biznesie. Które mają, ich zdaniem, ciekawy pomysł na biznes, ale nie wiedzą, jak się zabrać do jego realizacji. W akceleratorze dostają szansę po pierwsze na to, by skonfrontować swój koncept z mentorami, innymi firmami, pierwszymi klientami i zdobyć wiedzę niezbędną do założenia firmy oraz wdrożenia produktu. Nasz program akceleracyjny trwa dwa miesiące. W tym czasie uczymy ich umiejętności, które naszym zdaniem są niezbędne do tego, by jak najszybciej wystartować i rozwinąć biznes. To są m.in. takie umiejętności, jak: analiza rynku czy otoczenia biznesowego, budowanie zakładów produkcyjnych, tematy prawne, finansowe, marketingowe, zarządzanie zespołem. To także umiejętność zwinnego, szybkiego testowania hipotez na bazie rozmów z klientami. Później, jeśli produkt wydaje się dobrze dopasowany do potrzeb rynku, pomagamy im go zbudować. W końcu organizujemy też dla nich Demo Day, gdzie firmy prezentują własne produkty szerszemu gronu obserwatorów, wśród których są także inwestorzy, aniołowie biznesu etc. Po tym wydarzeniu wspieramy nasze start-upy w pozyskaniu inwestorów.

Jak wygląda rekrutacja?

MP: Na początku przesiewamy kandydatów przez formularz rekrutacyjny, a następnie rozmowę kwalifikacyjną. Potem wybieramy 15, których zapraszamy na weekend preakceleracyjny. Podczas tego weekendu pokazujemy im, co mamy do zaoferowania, a oni mają okazję skonfrontować swoje pomysły z mentorami. My zaś obserwujemy trochę, jakimi są ludźmi i jak się będzie z nimi pracować. Bo dla nas ważne jest, by były to osoby, które nie boją się ciężkiej pracy, ludzie o silnej motywacji i tacy, z którymi sami czujemy flow. Jeżeli go nie czujemy, to prawdopodobnie później będzie nam trudno wspólnie coś zbudować. Po takim weekendzie wybieramy pięć start-upów, które kwalifikujemy do akceleracji.

Z jakimi pomysłami przychodzą start-upowcy?

PG: Z takimi, które wpisują się w obszar zainteresowań naszego akceleratora, czyli: zdrowe jedzenie, zamienniki białek zwierzęcych, nowoczesne opakowania, redukcja zjawiska marnowania żywności, farmy miejskie oraz czyste technologie uprawy i produkcji żywności. 

MP: Ale dla nas wcale nie pomysł jest najważniejszy.

Jak to nie pomysł? Zatem co?

MP: Przed nami ten sam pomysł mogło mieć tysiące osób, a jednak jakoś nie został on wdrożony. Więc nie sam pomysł się liczy, a wykonanie i determinacja do wdrożenia go. Jak przychodzi do nas ktoś mocno zdeterminowany do tego, by coś zmienić w branży żywieniowej, to nawet jeśli nie ma do końca wyklarowanego pomysłu czy też pomysł ten nie jest do końca dobry, to jesteśmy w stanie z nim pracować, poprowadzić go, zmodyfikować pierwotny koncept. Dobrym przykładem może tu być Matylda, która przyszła do nas bez konkretnego pomysłu, ale okazała się tak świetną osobą, że zaangażowaliśmy ją do projektu, w którym pierwotni founderzy (założyciele – red.) poszukiwali wspólnika i CEO, który będzie w stanie poświęcić projektowi 100 proc. swojego czasu zawodowego i przyspieszyć jego rozwój.

PG: Kluczowe dla nas są gotowość do działania, otwartość na potrzeby konsumentów, elastyczność, bo pomysł w trakcie weryfikacji założeń i skonfrontowania go z potrzebami rynku może całkowicie się zmienić. Osoba, która ma świetny pomysł, ale nie jest otwarta na krytykę, sztywno trzyma się swoich założeń, mimo że te nie spajają się z warunkami biznesowymi, ma mniejsze szanse powodzenia, niż ktoś ze słabszym pomysłem, ale z dużą determinacją, otwartością i gotowością do pracy. Ten ostatni bowiem, jak zobaczy, że jego pierwotna wersja produktu nie ma szans zaistnieć, nie podda się, tylko będzie próbować dalej, szukać innych rozwiązań. To jest najcenniejsze.

Uporu i zawziętości Polakom pewnie nie brakuje, ale z otwartością na krytykę, elastycznością już chyba jest trudniej?

MP: Wiele naszych narodowych przywar mocno utrudnia nam dochodzenie do celu, odnoszenie sukcesów. Mocno kłania się tu nasza historia, brak właściwej edukacji, powtarzane od lat błędy wychowawcze. Dość często zauważamy u zgłaszających się do nas ludzi nieufność, problem z tym, żeby dzielić się czy to pomysłem na biznes, czy innymi zasobami. Podejrzewają, że zaraz ktoś je im ukradnie, wykorzysta na ich szkodę. Tymczasem, jak się nie odbije swojego pomysłu od innych: od mentorów, klientów, od rynku, to nigdy się nie dowiemy czy on jest dobry, czy nie. Większość pomysłów dlatego właśnie umiera. Bo ludzie chowają je w swoich głowach, nie dzielą się nimi, albo przeciwnie: budują coś, co wydaje się im genialne, a potem okazuje się, że nikt nie chce tego kupić.

PG: Ludzi blokują też wstyd przed potencjalną porażką i niskie poczucie własnej wartości. W niektórych ja wierzę bardziej, niż oni sami w siebie. Mam np. wielu znajomych pracujących w korporacjach, którzy są naprawdę dobrzy w tym, co robią. Wiem, że i na poziomie psychicznym, i wykonawczym mogliby z powodzeniem wystartować z własnym biznesem. Tymczasem siedzą w środowisku korporacyjnym, bezpiecznym ze względu na rozmytą odpowiedzialność, marudzą, że im tam niewygodnie, ale nie robią kroku naprzód. Przeraża ich to, że mieliby być za coś w 100 proc. odpowiedzialni, że musieliby samodzielnie podejmować kluczowe decyzje, zarządzać ludźmi, procesami. Mówię im czasem: „Spróbujcie, jak nie spróbujecie, to się nie dowiecie czy macie szansę, czy nie”. W odpowiedzi zwykle słyszę: „Ale co będzie, jak mi nie wyjdzie? Przecież nie będę mógł wrócić do korpo, nikt nie da mi drugiej szansy”. „Co?!”– pytam. – „Ludzie wychodzą z więzień, robią straszne rzeczy i dostają drugą szansę, dlaczego ty miałbyś jej nie dostać?”. Są tak poblokowani, że nie są w stanie podjąć wyzwania. Wstydzą się w razie „porażki” wrócić do korpo i powiedzieć: „OK, nie wyszło, chciałbym wrócić na swoje stanowisko”, zakładają, że ta „porażka” degraduje ich w oczach innych, że stają się gorsi.

MP: Co jest kompletnie niezrozumiałe. Bo przecież budując własny biznes, nawet gdy ten się nie uda, taka osoba nic nie traci w kontekście wiedzy czy kompetencji, a wręcz odwrotnie, zyskuje dodatkowe umiejętności i informacje.

Może zainteresuje Cię: Biznes oparty na wartościach

A w Was skąd ta odwaga? Przecież wychowywaliście się i edukowaliście w tym samym kraju?

MP: My jesteśmy chyba z tych, którzy wolą prosić o wybaczenie, niż o pozwolenie.

PG: Albo żałować tego, co zrobiłem, niż że czegoś nie zrobiłem. Myślę, że na takie postawy wpływa wiele czynników. Jednym z najbardziej istotnych jest pewnie proces wychowania. Ja wzrastałem w środowisku, które zachęcało do kreatywności, rozbudzało ciekawość, było wspierające, ale przecież nie wszyscy mają takie warunki wzrostu. Dlatego my bardziej myślimy tu o rozwiązaniach systemowych.

reklama
reklama
może Ci się spodobać