feedback informacja zwrotna

Informacja zwrotna – czy potrafisz jej udzielać?

Mnóstwo ludzi nie wie, jak właściwie udzielać informacji zwrotnych i popełniają w tej materii wiele błędów. Warto to zmienić, bo dobry feedback niesie wiele korzyści.
27 udostępnień
27
0
0

Boisz się feedbacku? Gdy szef czy partner mówi ci: „Musimy porozmawiać”, od razu się spinasz, oczekując czegoś nieprzyjemnego? Nie jesteś odosobniona(y). Mnóstwo ludzi nie wie, jak właściwie udzielać informacji zwrotnych, w związku z tym popełniają w tej materii wiele błędów. Błędy te pracują na złą sławę feedbacku. Warto to zmienić, bo dobry feedback niesie wiele korzyści.

Czym właściwie jest feedback? Według Tamry Chandler i Laury Dowling Grealish z PeopleFirm, amerykańskich ekspertek z branży konsultingowej, które skonstruowały nową definicję tego zagadnienia, jest on „jednoznaczną i konkretną informacją, której poszukuje się lub którą się przekazuje wyłącznie w celu wspierania jednostek lub grup ludzi w procesie doskonalenia się, w rozwoju lub w postępie”.

Feedback ma służyć dobru jednostki (grupy ludzi), a nie, jak często błędnie się rozumie, wytykaniu ludziom ich błędów czy informowaniu ich o tym, co robią nie tak.

Feedback może dotyczyć błędów, może dotykać wad, ale może, a nawet powinien również przekazywać dowody uznania, zwracać uwagę na mocne strony, na osiągnięcia osoby, której jest udzielany. Jego celem jest bowiem dostarczanie/zbieranie informacji, które mają służyć poprawie, wzrostowi, rozwojowi, wzmacnianiu pozytywnych zachowań.

Niestety, jak zauważają Chandler i Grealish, dość powszechnie zwykło się uważać, że jeśli chce się skłonić drugiego człowieka do zmiany zachowań, należy mu wytknąć, co robi nie tak. Nie na tym jednak polega udzielanie informacji zwrotnej.

Warto więc zastanowić się, czy przekazujemy ją po to, by druga osoba mogła dzięki niej się doskonalić, czy tylko próbujemy coś komuś udowodnić.

Dobry feedback

Dobry feedback to feedback, który stanowi źródło wiedzy niezbędne do doskonalenia się i rozwoju. To feedback sprawiedliwy, wyostrzony na konkretną sprawę i oparty na częstym przekazie informacji. Warto serwować go w skoncentrowanej postaci – jako zwięzłe, konkretne i praktyczne porcje informacji.

Zdaniem specjalistek z PeopleFirm na nadawcy feedbacku spoczywa wielka odpowiedzialność. „Przekazując drugiej osobie feedback z własnej inicjatywy wiele się ryzykuje. Odbiorca może być zaskoczony, może też – niekiedy zupełnie odruchowo – przypisać nadawcy pozycję siły. Zanim więc zdecydujemy się na ten ryzykowny krok, warto przeprowadzić mały rekonesans” – radzą.

Jak zatem właściwie zainicjować spotkanie związane z chęcią udzielenia komuś informacji zwrotnej?

  • Bądź uprzejmy.
  • Zapytaj, czy druga osoba chce usłyszeć, co myślisz.
  • Zapytaj, czy to dobry moment na rozmowę, czy może lepiej byłoby ją przeprowadzić kiedy indziej.
  • Zapytaj, czy rozmowa może się odbyć tu, gdzie się akurat znajdujecie. Jeśli nie, poszukajcie innego, być może bardziej ustronnego albo wygodnego miejsca, w którym nadawca czułby się bezpiecznie i mógłby się swobodnie wypowiedzieć.

Systematyczność feedbacku

Istotną cechą feedbacku jest jego systematyczność. Co oznacza, że w firmie, organizacji, w rodzinie czy w związku powinien on pojawiać się regularnie, z zachowaniem proporcji 5:1 – czyli na pięć pozytywnych informacji zwrotnych, może przypadać jedna, która dotyczyć będzie spraw mniej przyjemnych, trudnych.

„Pozytywny feedback to dla odbiorcy informacja, że powinien dalej robić coś, co jest dobrze oceniane – że powinien robić to częściej, że powinien robić to starannie i że powinien doskonalić się w tym konkretnym zakresie” – twierdzą ekspertki PeopleFirm. – „Pozytywny feedback inspiruje, zachęca do działania i stanowi bodziec motywujący do dalszego wysiłku. Powoduje skupienie wysiłków na pewnych konkretnych działaniach, co z kolei prowadzi do wzrostu skuteczności i lepszych wyników, a tym samym wspiera rozwój drugiego człowieka. Słowem, pozwala osiągnąć więcej”.

Należy jednak pamiętać, że przekazując dobre informacje, powinniśmy trzymać się faktów. 

Nie szczędźmy więc serdecznych słów, ale miejmy świadomość, iż „pochwała zostanie odebrana jako szczera tylko pod warunkiem, że odnosić się będzie do konkretnych wydarzeń i zostanie przedstawiona bez ocen i bez szufladkowania”.

Może zainteresuje cię: Jak sprawić, żeby ludzie mówili

Znaczenie feedbacku

W poświęconej omawianemu tu zagadnieniu książce Feedback (i inne brzydkie słowa) Tamra i Laura przytaczają wyniki badań nad informacją zwrotną w środowisku zawodowym. Wynika z nich, że zmiana podejścia do kwestii informacji zwrotnej w danej organizacji skutkuje istotną poprawą wyników zarówno na poziomie indywidualnym, jak i na poziomie samej organizacji. Co ciekawe w firmach o słabej kulturze feedbacku zarządzanie wynikami nie przynosi oczekiwanych rezultatów.

Co znaczy wysoka kultura feedbacku?

„Kultura feedbacku kształtuje się i rozwija pod wpływem praktyk zachęcających menedżerów do efektywnego prowadzenia oceny wyników między innymi poprzez: regularną i zróżnicowaną komunikację, szkolenie w zakresie poprawnego działania, dawanie przykładu podwładnym, nagradzanie i wyrażanie uznania za dobrze wykonaną pracę, monitorowanie sprawnego wykonywania zadań oraz uzależnienie doboru kandydatów i awansów na stanowiska kierownicze od kompetencji w zakresie przekazywania informacji zwrotnych”.

To, w jaki sposób lider prosi o informacje zwrotne i ich udziela, ma zasadniczy wpływ na to, na ile jego ludzie darzą go szacunkiem i w jakim stopniu może na nich oddziaływać.

Czytaj także: Lider ma wizję i potrafi przekonać innych do zmiany świata

Organizacja, która posiada wysoką kulturę feedbacku, będzie zabiegać o to, by jej liderzy regularnie domagali się informacji zwrotnych, zarówno od swoich podwładnych, jak i przełożonych.

Dlaczego to takie ważne?

Aktywne zabieganie o feedback:

  • pozwala budować nowe i wzmacniać dotychczasowe relacje ze współpracownikami;
  • ułatwia proszenie innych o pomoc;
  • upowszechnia przekonanie, że nikt nie jest doskonały i że każdy – zarówno lider, jak i poszczególni członkowie zespołu – mogą mieć wady i od czasu do czasu popełniać błędy;
  • stanowi precedens – daje ludziom do zrozumienia, że mogą przyjść i otwarcie mówić nie tylko o dobrych, ale i o złych rzeczach. Podwładni czują się dzięki temu swobodniej, a przełożony może się dowiedzieć czegoś niezwykle istotnego;
  • ma pozytywny wpływ na kompetencje przywódcze (jak dowodzą badania, liderzy najskuteczniej zabiegający o feedback osiągają najwyższe noty w rankingach skuteczności).

Przekładając te wartości na sferę pozazawodową, dzięki feedbackowi mamy szansę skuteczniej komunikować się z ludźmi, z którymi tworzymy relacje. Feedback bowiem może pomóc nam tworzyć więzi, budować zaufanie, zapewnić nam w danej relacji bezpieczną przystań. Jeśli będziemy ze sobą często rozmawiać, udzielać sobie nawzajem informacji o sobie zarówno pozytywnych, jak i negatywnych (5:1), ale zawsze z intencją wspierania się, wyjaśniania sobie na bieżąco pojawiających się kwestii, to nie będzie miejsca na kumulację uraz, nieprzepracowanie zranień, bylejakość.

Regularny feedback może nam pozwolić stać się bardziej autentycznymi, dodać energii do zmian, nie bać się tych zmian i oswoić się z lękiem przed oceną. 

Tamra Chandler i Laura Dowling Grealish kreują taką wizję kultury feedbacku:

„Wyobraź sobie, jak wiele moglibyśmy zdziałać, gdybyśmy wszyscy podjęli trud reformowania koncepcji feedbacku. Wyobraź sobie, ile moglibyśmy osiągnąć, gdybyśmy nakierowali naszą energię na tworzenie środowiska opartego na pozytywnych więziach. Wyobraź sobie kulturę, w której kwitnie feedback i w której na co dzień stosuje się nasze sprawdzone metody poszukiwania, odbierania i przekazywania informacji zwrotnych. Wyobraź sobie świat, w którym człowiek może bezpiecznie być sobą i otwarcie mówić o tym, kim jest, a także może otwarcie dyskutować o swoich niedoskonałościach i planach. Wyobraź sobie świat, w którym wyrzekamy się strachu i chętnie przyjmujemy pomoc od innych – w którym energia, czas i impet nakierowane są zawsze na przyszłość. Tylko to sobie wyobraź!”.


Tamra Chandler, Laury Dowling Grealish, „Feedback (i inne brzydkie słowa)”, Wyd. MT Biznes, 2020

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.

może Ci się spodobać

Z korporacji na drzewo

– Pracowałem w dużej korporacji, w dziale obsługi klienta. Pewnego dnia wstałem zza biurka i powiedziałem „dość”. Zostałem…

Nowy poziom home office

Japończycy, którzy są freakami nowych technologii, najwyraźniej dzięki pandemii otworzyli nowy rozdział pracy zdalnej. Od początku roku w…